干部人事、勞動用工和收入分配三項制度改革是國企改革的“深水區(qū)”和“攻堅區(qū)”，是完善國有企業(yè)市場化經營機制、推動國有企業(yè)高質量發(fā)展的重點舉措。中國海油深入貫徹落實黨中央和國務院國資委決策部署，深化三項制度改革，自去年7月出臺《中國海油深化三項制度改革實施方案》以來，改革成效初顯，充分激發(fā)了廣大干部員工干事創(chuàng)業(yè)的積極性，在全系統(tǒng)形成了優(yōu)秀人才不斷涌現、青年骨干積極成長的良好局面，有效改善了隊伍結構，激發(fā)了企業(yè)活力。

干部能上能下——如何上？因何下？

“能上能下”體現組織魄力。改革為青年骨干提供了更多開創(chuàng)未來的機會，“揭榜掛帥、鼓勵摸高”讓想干事、能干事的優(yōu)秀人才“上得去”；突出實績實干導向，明確標準和制度，讓不勝任、不愿任的干部“下得來”；打破不同序列間的“隱形臺階”，讓人才在更適合的崗位上發(fā)揮價值，真正讓實干家“冒出來”。

105人次競聘51個崗位，有4個崗位分別超6人競爭，其中一個高達8人……這不是考研復試，不是公務員面試，而是研究總院三項制度改革競聘現場。

37歲的研究總院專家楊仁鋒，在6人同臺競爭中排名第1，成功競聘勘探開發(fā)研究院開發(fā)研究所所長；同樣為37歲的青年先鋒謝仁軍，在7人同臺競爭中排名第1，成功競聘鉆采院副院長……一批年輕科研干部如雨后春筍般涌現。

競聘讓青年骨干有了“奔頭”，干事熱情高漲。研究總院中層干部平均年齡從48歲下降至45歲，35歲左右的年輕中層干部占比從原有的3%提升至19%，干部隊伍結構明顯優(yōu)化，“年輕態(tài)”水平大幅提升。

改革不僅讓青年先鋒、所屬單位專家等年輕骨干“上”得有質量，還讓業(yè)務專長突出的員工“轉”得有動力。

國貿公司以“面向業(yè)務、面向一線、面向海外”為出發(fā)點，通過靈活高效的考核機制，讓業(yè)績和能力成為考核晉升的首要條件。37歲的新加坡公司原油貿易高級主管于偉因為業(yè)績和業(yè)務能力出色，成功競聘銷貿總監(jiān)。他說：“海外業(yè)務市場化管理導向更加鮮明，在團隊組建、業(yè)績考評和薪酬體系方面，銷貿總監(jiān)將有更多自主權，創(chuàng)新創(chuàng)效空間更大了?！?2歲的張航、33歲的王君偉也通過競聘從11名候選人中脫穎而出，已派往海外鍛煉。

改革不僅讓“上”和“轉”的干部更年輕，還打破了“千軍萬馬爭搶提干路”的舊觀念。國貿公司人力資源部負責人表示：“業(yè)績突出的銷貿總監(jiān)收入會高于同級別的管理序列干部。這樣業(yè)務突出的員工就不再僅有管理干部一條路可走，完全可以在銷貿序列得到進步和提升，到市場中搏擊風浪展示能力，改革更有利于骨干員工走適合自己的發(fā)展道路。”

干部“起立”后，有沒有員工“沒坐下”？本次研究總院中層領導崗位競聘的崗位中， 5名原崗干部因競聘不成功或退出競聘或退轉其他崗位，占比近10%。對于“沒坐下”的干部，研究總院非常重視，積極穩(wěn)妥地做好他們的思想工作。相關干部也表示，愿意發(fā)揮技術專長從事技術工作，同時保持積極心態(tài)，參加下一輪技術崗位競聘。

員工能進能出——如何進？因何出？

“能進能出”激發(fā)隊伍活力。打破身份界限，建立靈活高效的市場化用工制度，才能將優(yōu)秀人才“引進來”，將不勝任員工“請出去”，促進發(fā)展的“血液循環(huán)”。改革后，員工的職業(yè)發(fā)展將實現“縱向貫通、橫向轉換”，用工政策更完備，用工模式更先進，隊伍結構更合理。

“我愿意簽署新崗位合同，繼續(xù)在中國海油工作！”聽說要實行崗位合同制的消息，有限公司天津分公司（簡稱有限天津）員工孫麗率先報名。在本次改革中，符合條件的社聘制直簽員工可以按條件轉為崗位合同制員工。

中國海油人力資源部相關負責人表示，一方面，用工形式紛繁復雜給統(tǒng)一的人事管理及績效考核平添了不少管理難度；另一方面，同一團隊中的不同用工形式會造成員工工作積極性不高、個人能力提升愿望不強等問題，給穩(wěn)定一線隊伍、夯實安全管理帶來挑戰(zhàn)。

打破身份界限，會不會帶來低水平“一刀切”，影響隊伍整體質量？既要廣開“進”口，又要嚴把“進”口。國貿公司加大市場化及公開選聘力度，打造高質量平臺“筑巢引鳳”，從國內外市場引入高端貿易人才。有限天津一方面引進海外知名高校、科研機構和企業(yè)的高水平專業(yè)技術人才，另一方面針對關鍵核心領域等薄弱環(huán)節(jié)，探索引進高水平創(chuàng)新人才，力爭在關鍵技術和產業(yè)發(fā)展領域實現突破。

進，皆大歡喜，出，則往往難盡如人意。針對部分員工擔心的“能進能出是否意味著考評不合格就要被辭退”等問題，多家試點單位人事薪酬工作人員表示，“明確退出標準，豐富退出渠道”絕非“一刀切”地解除勞動合同，而是結合工作實際明確了在崗員工、新聘大學生、新引進成品人才等不同類別員工的退出標準，為員工去留提供更加靈活多元的選擇。

收入能增能減——如何增？因何減？

“能增能減”提升人才動力。更高的全員績效是“把蛋糕做大”的基礎。收入向生產一線和科研一線傾斜，突出了正確的導向，激勵員工到企業(yè)更需要、更重要的崗位工作，貢獻更大的價值。?

“海貼漲了，海齡長海貼還能再高，這在一定程度上改善了我的家庭生活?！眮碜阅虾Ｎ鞑坑吞锏囊晃怀龊T工說。激勵措施實打實，導向效果更明顯，不少員工反映，海貼提高后大家的出海積極性空前高漲，很多陸地終端員工也積極申請出海，一線員工更加愿意“向海而行”。

一位在渤海一線工作了十幾年的平臺總監(jiān)說，原來海上條件艱苦，年輕人不愿意出海，不時會有“空崗”問題。遇到急難險重工作，帶動大家積極性也有困難。現在海上通訊條件改善，海貼隨海齡逐年增長，“被動替崗”逐漸轉變?yōu)椤爸鲃由蠉彙?#xff0c;一線隊伍的穩(wěn)定性更有保障了。

中國海油人力資源相關負責人表示，收入分配向科研和海上一線合理有效傾斜，促進“能增能減”制度化是本次改革的重要目標。

研究總院通過設置項目長崗位獎（揭榜掛帥）、增設科研津貼等多種方式，體現收入差異化，對科研人員實施精準激勵。一位青年骨干表示：“成為揭榜掛帥的重大項目負責人，收入也會有一定程度的提高，這大大增加了科研一線的獲得感?！?/p>

員工收入向生產一線和科研一線傾斜，與此相對，如何做好“減”字文章？

今后，中國海油各級子企業(yè)將全面推行經理層成員任期制和契約化管理，經理層成員的薪酬將會按照契約約定剛性兌現，年度或任期考核不合格的，扣減當年全部績效年薪或任期激勵；超額完成考核目標或作出突出貢獻的，則按約定激勵到位。