戰(zhàn)略是方向，要先想清楚再做

無(wú)論是東方還是西方，大到一個(gè)國(guó)家，小到一家企業(yè)，都要有戰(zhàn)略。在企業(yè)里，攸關(guān)生死的頭等大事就是戰(zhàn)略。一家企業(yè)能不能有好的發(fā)展，往往不是取決于怎么做，而是取決于做什么。企業(yè)在戰(zhàn)術(shù)上常會(huì)有失誤，戰(zhàn)術(shù)上的失誤不至于致命，而戰(zhàn)略上的失誤則是致命傷，往往沒(méi)有補(bǔ)救的機(jī)會(huì)。現(xiàn)在，不少企業(yè)出了問(wèn)題，包括有些大企業(yè)轟然倒下，原因并不在戰(zhàn)術(shù)上，而在戰(zhàn)略選擇上。那么，什么是戰(zhàn)略呢？戰(zhàn)略是企業(yè)生存的前提，也是企業(yè)發(fā)展的方向，解決的是企業(yè)因何而存在、做什么、如何獲取和配置資源的問(wèn)題，以使企業(yè)活下去，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

戰(zhàn)略是方向，要先想清楚再做，而不是邊想邊做。方向清晰了，思路清楚了，問(wèn)題就容易解決了。無(wú)數(shù)的成功經(jīng)驗(yàn)表明，企業(yè)的戰(zhàn)略眼光、戰(zhàn)略優(yōu)劣對(duì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)發(fā)展至關(guān)重要?？茖W(xué)清晰的戰(zhàn)略、先人一步的思路可以確定企業(yè)的發(fā)展方向，最大限度地整合資源，以最低的成本和最快的速度達(dá)成目標(biāo)。如果沒(méi)有正確的戰(zhàn)略，沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)、認(rèn)真的規(guī)劃，僅靠一次次偶然得手，是做不成企業(yè)的。

2002年3月，我被任命為中國(guó)新型建筑材料（集團(tuán)）公司（簡(jiǎn)稱“中新集團(tuán)”，現(xiàn)為“中國(guó)建材”）總經(jīng)理，這家公司當(dāng)時(shí)負(fù)債累累，銷售收入只有20多億元，銀行逾期負(fù)債卻有30多億元，除了我之前所在的北新建材外，集團(tuán)旗下的壁紙廠、塑料地板廠、建筑陶瓷廠等幾乎全部停產(chǎn)或倒閉，公司正處于資不抵債的困難期，面臨著一場(chǎng)生存危機(jī)。就在開(kāi)會(huì)宣布任命的時(shí)候，辦公室主任跑過(guò)來(lái)遞給我一張紙，原來(lái)是凍結(jié)公司全部資產(chǎn)的法院通知書(shū)，我看完趕緊把它翻了過(guò)去，因?yàn)轳R上就要做就職演講，不能被這個(gè)通知影響心情。在那次任命大會(huì)上，監(jiān)事會(huì)主席講了一句話：“作為一家央企，如果做不到行業(yè)第一，就沒(méi)有存在的價(jià)值?！边@讓我壓力更大，公司那時(shí)連飯都吃不上，還要做行業(yè)第一，簡(jiǎn)直是天方夜譚。

企業(yè)怎么才能活下去呢？我認(rèn)為，不僅要積極處理歷史遺留問(wèn)題，更要發(fā)展。企業(yè)只有通過(guò)快速發(fā)展才能解決所有問(wèn)題，而首要的就是明確做什么和不做什么，戰(zhàn)略選擇因此成為重中之重。我當(dāng)時(shí)就決定召開(kāi)一個(gè)戰(zhàn)略研討會(huì)，許多人對(duì)此不理解，跟我說(shuō)：“宋總，飯都吃不上了，你還要開(kāi)戰(zhàn)略研討會(huì)？”常言道：人無(wú)遠(yuǎn)慮，必有近憂。今天有憂愁是因?yàn)樽蛱鞗](méi)有遠(yuǎn)慮，今天如果沒(méi)有遠(yuǎn)慮，明天就一定會(huì)發(fā)愁，也就是說(shuō)思想先行，今天要為明天想清楚。越是困難的時(shí)候，越要花時(shí)間研究戰(zhàn)略，正是因?yàn)檫^(guò)去沒(méi)有戰(zhàn)略，如今才吃不上飯。今天要是沒(méi)有戰(zhàn)略，明天我們還是吃不上飯，現(xiàn)在就是餓著肚子也應(yīng)該研究戰(zhàn)略。

做企業(yè)要辯證地看大目標(biāo)和小目標(biāo)

如果想要成為一家世界級(jí)巨無(wú)霸企業(yè)，那就得制定一個(gè)大目標(biāo)，扎根一個(gè)大產(chǎn)業(yè)，找到需要的資源。如果想做一家隱形冠軍企業(yè)，就可以選擇一個(gè)小產(chǎn)業(yè)，做到窄而深，結(jié)果完全取決于最初的目標(biāo)。

對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，目標(biāo)有大有小。大目標(biāo)和小目標(biāo)之間有著很強(qiáng)的邏輯關(guān)系。我們既要實(shí)現(xiàn)小目標(biāo)，就是怎么在經(jīng)營(yíng)里賺到錢，又要想著大目標(biāo)，就是怎么才能發(fā)展壯大自己。做企業(yè)肯定得賺到錢，實(shí)現(xiàn)小目標(biāo)，生存下來(lái)，才能奔向大目標(biāo)。但如果沒(méi)有大目標(biāo)，只追求這些小目標(biāo)，也不知道賺這些錢究竟要干什么，或者賺多少錢才算夠，企業(yè)也不會(huì)得到很好的發(fā)展。當(dāng)然，再大的目標(biāo)也要一步一步地去實(shí)現(xiàn)，有時(shí)還得迂回，為了小目標(biāo)也會(huì)耽誤一些實(shí)現(xiàn)大目標(biāo)的時(shí)間。我們今天可能為了小目標(biāo)停了幾步，甚至退了幾步，但是我們非常清晰地知道要干什么，我們是誰(shuí)，從哪兒來(lái)，到哪兒去。

對(duì)中新集團(tuán)來(lái)說(shuō)，不成為行業(yè)第一就沒(méi)有存在的價(jià)值。那么，做什么產(chǎn)品才能成為行業(yè)第一呢？當(dāng)時(shí)，中新集團(tuán)只生產(chǎn)一些裝飾材料類的小眾產(chǎn)品。在戰(zhàn)略研討會(huì)上，受邀的建材行業(yè)老領(lǐng)導(dǎo)和知名專家共聚一堂，討論中新集團(tuán)的未來(lái)。所有人都建議：公司應(yīng)調(diào)轉(zhuǎn)船頭，從普通裝飾材料的制造業(yè)中退出，進(jìn)入占建材工業(yè)總產(chǎn)值70%的水泥業(yè)務(wù)等基礎(chǔ)原材料工業(yè)和先進(jìn)制造業(yè)，同時(shí)帶動(dòng)有一定規(guī)模的新型建材等業(yè)務(wù)。

水泥業(yè)務(wù)是重資產(chǎn)業(yè)務(wù)，建一家水泥廠需要10億—20億元的投資，真正把水泥業(yè)務(wù)做起來(lái)則需要上千億元的投資。可是，這么一家只有20億元銷售收入且資不抵債的公司怎么做水泥業(yè)務(wù)呢？沒(méi)有人相信中新集團(tuán)能做好。但是，我認(rèn)為如果中新集團(tuán)不能做到主流，即使新型建材做得再好，在這個(gè)行業(yè)里也會(huì)被邊緣化。如果不做水泥業(yè)務(wù)的話，中新集團(tuán)就沒(méi)有未來(lái)，所以我們就把戰(zhàn)略目標(biāo)確定為進(jìn)軍水泥行業(yè)。

我們決定要做水泥業(yè)務(wù)后，2003年4月23日就對(duì)公司進(jìn)行了更名，把原來(lái)的中國(guó)新型建筑材料（集團(tuán)）公司去掉“新型”兩個(gè)字，正式更名為中國(guó)建筑材料集團(tuán)公司，因?yàn)榻ú陌?#xff0c;新型建材不包含水泥。我們?cè)谧现裨旱男∞k公樓前舉行了揭牌儀式，當(dāng)時(shí)的情景仍歷歷在目。作為以新型建材起家的公司，把“新型”兩個(gè)字去掉確實(shí)很艱難，對(duì)此我心里也有過(guò)糾結(jié)。

更名后，一時(shí)間質(zhì)疑聲音四起：你們憑什么叫中國(guó)建材？有代表性嗎？宋志平懂水泥嗎？但我當(dāng)時(shí)的想法是，大家都是就已有的事情發(fā)問(wèn)，打算做什么并不代表已經(jīng)有什么。我們做事情的時(shí)候，先天條件的不足是可以彌補(bǔ)的，如果等所有條件都成熟了，機(jī)會(huì)可能早就溜走了。確定戰(zhàn)略目標(biāo)后，再去找相應(yīng)的資源和機(jī)會(huì)，這樣就會(huì)容易很多。我特意請(qǐng)了一些老同志給我背書(shū)，宣告中國(guó)建材必須要做水泥。后來(lái)的事實(shí)證明，業(yè)務(wù)拓展和更名拉開(kāi)了中國(guó)建材集團(tuán)歷史性的一幕，不但奠定了公司快速發(fā)展的基礎(chǔ)，而且改變了中國(guó)乃至全球的建材格局。

做大企業(yè)就要扎根大產(chǎn)業(yè)

美國(guó)黑石集團(tuán)聯(lián)合創(chuàng)始人蘇世民在《我的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)》一書(shū)中提出了一個(gè)觀點(diǎn)：做大事和做小事費(fèi)的功夫差不多，與其做小事，不如做大事。這與我內(nèi)心的想法是吻合的，經(jīng)營(yíng)雜貨鋪與經(jīng)營(yíng)銀行都很辛苦，但是把業(yè)績(jī)歸納成現(xiàn)金的話，開(kāi)雜貨鋪的永遠(yuǎn)賺不到大銀行賺的錢。所以做企業(yè)的定位是非常重要的，要明確如何去選目標(biāo)，選擇做什么。種瓜得瓜、種豆得豆，種豆子不可能結(jié)出瓜，種瓜才有可能結(jié)出瓜。

企業(yè)發(fā)展空間的大小、利潤(rùn)額的高低，往往取決于其所在產(chǎn)業(yè)的體量和前景。有的企業(yè)選擇了一個(gè)相對(duì)小眾的產(chǎn)業(yè)，但找到了合適的盈利模式，也能取得好的發(fā)展。但大企業(yè)不能這樣想問(wèn)題，沒(méi)有穩(wěn)定豐厚的利潤(rùn)根基，效益靠東拼西湊來(lái)實(shí)現(xiàn)，企業(yè)肯定不會(huì)走得長(zhǎng)遠(yuǎn)。

中國(guó)建材進(jìn)軍水泥領(lǐng)域之后，企業(yè)的發(fā)展空間得到飛速擴(kuò)展，企業(yè)的商業(yè)價(jià)值也得到快速提升，前些年水泥業(yè)務(wù)在整個(gè)集團(tuán)收入、利潤(rùn)上的比重一直超過(guò)90%，被媒體稱為“定海神針”。當(dāng)然，隨著企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，近年來(lái)我們的新興產(chǎn)業(yè)和服務(wù)業(yè)快速崛起，逐漸與水泥業(yè)務(wù)并駕齊驅(qū)，成為支撐企業(yè)健康成長(zhǎng)的新生力量。另外，為什么我們要做新型房屋？因?yàn)槭喟遄龅?億平方米的銷量也只有6億元的銷售收入，但是日本最小的工廠化住宅企業(yè)一年建4萬(wàn)棟，算下來(lái)也有上百億元的銷售收入，這是由它的發(fā)展空間決定的。

2009年，我剛到國(guó)藥集團(tuán)任職時(shí)對(duì)大家說(shuō)：“我知道有病要吃藥。”大家說(shuō)：“董事長(zhǎng)，這話不全對(duì)，沒(méi)病也得吃藥，要保健康?！边@么一說(shuō)，我就理解了。對(duì)呀，人一生下來(lái)就要打疫苗。他們還告訴我：“我們要主攻大病種藥，因?yàn)橛惺袌?chǎng)，有銷售額。”高血壓、糖尿病、胃病、心腦血管疾病等，就是大病種。

“保健康”和“大病種”的思想提醒我：央企一定要扎根并做好大產(chǎn)業(yè)，一定要有一個(gè)大業(yè)務(wù)、大平臺(tái)作為利潤(rùn)支撐，一定要結(jié)合資源優(yōu)勢(shì)、政策優(yōu)勢(shì)、規(guī)模優(yōu)勢(shì)、資本優(yōu)勢(shì)和技術(shù)優(yōu)勢(shì)來(lái)確定目標(biāo)。央企只有擁有規(guī)模、產(chǎn)業(yè)屬性，以及研發(fā)創(chuàng)新能力、核心競(jìng)爭(zhēng)力，在行業(yè)中舉足輕重，才能真正做到有活力、有影響力、有帶動(dòng)力，企業(yè)的生存和發(fā)展也才有意義。

后來(lái)，我在國(guó)藥集團(tuán)的戰(zhàn)略定位中加入了“健康”兩個(gè)字，并明確了打造醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)平臺(tái)的發(fā)展目標(biāo)。按照這個(gè)思路，國(guó)藥集團(tuán)的業(yè)務(wù)空間一下子就增大了。美國(guó)醫(yī)藥行業(yè)的GDP只占整個(gè)美國(guó)健康產(chǎn)業(yè)GDP的1/10，從這個(gè)角度看，中國(guó)未來(lái)健康產(chǎn)業(yè)也將是個(gè)很大的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，“健康中國(guó)”已上升為國(guó)家戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略要有取舍和差異

美國(guó)西點(diǎn)軍校自1802年建校以來(lái)，有門課一直是課程計(jì)劃中的主課——閱讀地圖。商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，在戰(zhàn)場(chǎng)上行軍打仗離不開(kāi)地圖。我認(rèn)為，對(duì)做企業(yè)而言，制定戰(zhàn)略就是為企業(yè)繪制地圖，既要系統(tǒng)全面地思考問(wèn)題，知彼知己，勾畫(huà)企業(yè)發(fā)展的全景，又要為準(zhǔn)備達(dá)到的目標(biāo)設(shè)定界限，即懂得取舍之道。

在戰(zhàn)略取舍上，巴頓將軍認(rèn)為，“戰(zhàn)略就是占領(lǐng)一個(gè)地方”。我認(rèn)為這句話有兩層含義：一是占領(lǐng)必須占領(lǐng)的地方，而且要鞏固對(duì)占領(lǐng)地的控制力；二是不去占領(lǐng)所有地方，應(yīng)有進(jìn)有退、有得有失。戰(zhàn)略關(guān)乎全局，做企業(yè)不能盲目開(kāi)疆拓土、攤大餅，而要做好取舍，勾畫(huà)出自己的領(lǐng)地，并在這塊領(lǐng)地里努力做到最好。

1952年，根據(jù)話劇《戰(zhàn)線》改編的電影《南征北戰(zhàn)》上映。里面有個(gè)情節(jié)是中國(guó)人民解放軍在粟裕將軍的指揮下于蘇中七戰(zhàn)七捷，但后來(lái)卻實(shí)施了撤退的策略，集結(jié)到山東沂蒙山地區(qū)待命。當(dāng)時(shí)很多部隊(duì)想不通，為什么我們要撤退？把這么好的地方都讓給國(guó)民黨，實(shí)際上是出于長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略的考慮，集中兵力打孟良崮戰(zhàn)役。所以說(shuō)，如果想占領(lǐng)一個(gè)地方，就必須放棄一些地方。

戰(zhàn)略管理大師邁克爾·波特認(rèn)為，戰(zhàn)略的本質(zhì)是抉擇、權(quán)衡和各適其位。任何一家企業(yè)都不可能包打天下、面面俱到。有所為有所不為，集中優(yōu)勢(shì)兵力是企業(yè)制勝的關(guān)鍵。中國(guó)建材在整合南方水泥時(shí)，正是看好蘇浙滬一帶龐大的市場(chǎng)并發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)厝鄙兕I(lǐng)袖企業(yè)，一舉發(fā)起聯(lián)合重組，整合了150多家水泥企業(yè)。而在西北地區(qū)，中國(guó)建材采取了主動(dòng)撤出的戰(zhàn)略，把市場(chǎng)讓給了兄弟企業(yè)。

按照有進(jìn)有退的思路，中國(guó)建材依托戰(zhàn)略性資源整合與結(jié)構(gòu)調(diào)整，以新技術(shù)改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，以增量投入發(fā)展先進(jìn)生產(chǎn)力，構(gòu)建起實(shí)力雄厚的水泥、玻璃、輕質(zhì)建材、新型房屋、玻璃纖維、復(fù)合材料、新能源產(chǎn)品和耐火材料等產(chǎn)業(yè)平臺(tái)。這些年不少人只看到中國(guó)建材的快速擴(kuò)張，殊不知，中國(guó)建材在聯(lián)合重組上千家企業(yè)的同時(shí)，也相繼撤出了300多家企業(yè)?？梢哉f(shuō)，中國(guó)建材就是經(jīng)過(guò)一路取舍，才發(fā)展到了今天。

那么，戰(zhàn)略取舍的依據(jù)是什么？我的看法是，如果我們?cè)诟?jìng)爭(zhēng)中可以獲得根本性優(yōu)勢(shì)，那就最大限度地利用它，盡一切努力，達(dá)到最高水平的勞動(dòng)生產(chǎn)率并擁有最大的競(jìng)爭(zhēng)能力；如果沒(méi)有根本性優(yōu)勢(shì)，就不要涉足，即使進(jìn)入了也要趕緊退出，而且應(yīng)該警醒回避，除非局勢(shì)發(fā)生根本性變化。比如在瓷磚、壁紙、建筑五金、衛(wèi)生潔具等普通建材領(lǐng)域，中國(guó)建材與民營(yíng)企業(yè)相比沒(méi)有突出的根本性優(yōu)勢(shì)，因此我們果斷地徹底退出。

兵貴于精，不在于多。企業(yè)總是要“騰籠換鳥(niǎo)”，有加有減，保持動(dòng)態(tài)平衡，實(shí)現(xiàn)資源的最優(yōu)配置。做企業(yè)的過(guò)程就是一個(gè)不斷取舍的過(guò)程。企業(yè)明確了做什么與不做什么，有了大方向，還要想清楚自己的戰(zhàn)略特色，通過(guò)戰(zhàn)略路徑的選擇、資源配置的優(yōu)化，形成獨(dú)特的發(fā)展模式，這些同樣是一個(gè)取舍的過(guò)程。企業(yè)戰(zhàn)略要打特色牌，千篇一律、人云亦云不是戰(zhàn)略，戰(zhàn)略的精髓是弄清楚自己和別人的區(qū)別在哪里。企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境、戰(zhàn)略的判斷能力和執(zhí)行能力、所在行業(yè)特點(diǎn)等因素的差異，都要求制定不同的戰(zhàn)略，不可能通過(guò)簡(jiǎn)單的戰(zhàn)略復(fù)制取得成功。其他企業(yè)的戰(zhàn)略可供借鑒，但不能盲目照搬。?

戰(zhàn)略不是有什么做什么

我們?cè)谥贫☉?zhàn)略目標(biāo)時(shí)有一個(gè)非常重要的原則：沒(méi)有錢找錢，沒(méi)有工廠找工廠，沒(méi)有人找人，也就是缺什么找什么，而不是有什么做什么。有什么做什么和缺什么找什么是兩種完全不同的思路?！坝惺裁醋鍪裁础币再Y源為導(dǎo)向，根據(jù)現(xiàn)有基礎(chǔ)條件來(lái)決定怎么做事和做多大的事?！叭笔裁凑沂裁础币詰?zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，不考慮自己的現(xiàn)有基礎(chǔ)條件，而是先定戰(zhàn)略目標(biāo)，之后圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)尋找所需資源，最終實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。這就像做飯，想包餃子就去找面和餡兒，想烙餅就去找面和油鹽。

做企業(yè)不怕沒(méi)有資源，就怕沒(méi)有目標(biāo)。如今，資源已不再是企業(yè)發(fā)展的首要制約因素。做企業(yè)一定從零開(kāi)始，資源也一定都要是自己的，這樣既沒(méi)有必要，也過(guò)于迂腐，還會(huì)錯(cuò)失良機(jī)。相對(duì)找資源而言，我反而覺(jué)得確定目標(biāo)更難一些。就好像學(xué)生寫論文，很多學(xué)生喜歡讓老師出題，讓他自己想題目就打怵。因?yàn)槔蠋熃o了題目，就有了大方向，就可以去搜集資料，再寫起來(lái)就并不太難。難的是不知道寫什么，目標(biāo)不明確，無(wú)數(shù)次推倒重來(lái)。所以，我常跟同事講，我們先要明確目標(biāo)，沒(méi)有資源沒(méi)關(guān)系，因?yàn)橘Y源可以讓別人幫我們?cè)?。只要知道資源在哪里，我們就可以把它們找來(lái)，有效地整合在一起。

企業(yè)發(fā)展是靠自建工廠還是靠并購(gòu)，這是我們常有的困惑。大家一般認(rèn)為，自建者是英雄，白手起家很不容易，而并購(gòu)者則坐享其成，總是跟在別人后面接收企業(yè)，給人不勞而獲的感覺(jué)。在短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代，這種想法或許還有道理，但現(xiàn)在就非常不合時(shí)宜了。首先，自建企業(yè)是需要時(shí)間的，而現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)又異常激烈，等著企業(yè)建起來(lái)，一點(diǎn)一滴地成長(zhǎng)，周期太長(zhǎng)，而且市場(chǎng)往往不會(huì)給我們這樣的成長(zhǎng)空間和機(jī)會(huì)。其次，我國(guó)大多數(shù)行業(yè)現(xiàn)在都進(jìn)入了過(guò)剩階段，今后會(huì)朝著限制增量、優(yōu)化存量的方向發(fā)展，過(guò)去建新生產(chǎn)線、擴(kuò)產(chǎn)能的老路現(xiàn)在已經(jīng)走不通了。

記得2004年春天，我拜訪全球最大的建材企業(yè)法國(guó)圣戈班時(shí)，與時(shí)任圣戈班董事長(zhǎng)白峰先生談到了有關(guān)戰(zhàn)略的思考。我當(dāng)時(shí)說(shuō)，中國(guó)建材行業(yè)不能走自建式的產(chǎn)能擴(kuò)張道路，而是要把現(xiàn)有的企業(yè)聯(lián)合起來(lái)，走一條基于存量結(jié)構(gòu)優(yōu)化的全新成長(zhǎng)路徑，促進(jìn)市場(chǎng)健康發(fā)展。白峰先生當(dāng)時(shí)很吃驚，他認(rèn)為普通企業(yè)考慮的是怎么引進(jìn)技術(shù)、建新生產(chǎn)線，我們卻是從行業(yè)角度、市場(chǎng)角度、戰(zhàn)略角度來(lái)考慮企業(yè)發(fā)展。他對(duì)我說(shuō)：“中國(guó)建材集團(tuán)是全球最具動(dòng)力的建材企業(yè)，現(xiàn)在我們每個(gè)月度會(huì)上都會(huì)問(wèn)一句中國(guó)建材集團(tuán)在想什么?！蹦菚r(shí)，中國(guó)建材的規(guī)模還很小，我們只知一路向前，對(duì)自己的未來(lái)并不十分確定，所以聽(tīng)了他的話后，我感到有些意外。

做大企業(yè)不能僅靠自我的原始創(chuàng)造和積累，還要靠整合資源。這其中蘊(yùn)含了一個(gè)非常重要的道理——環(huán)境變了，企業(yè)的成長(zhǎng)方式也必須改變。以前，人們往往把內(nèi)生式滾雪球發(fā)展的方式稱為有機(jī)成長(zhǎng)，而把并購(gòu)重組的方式稱為無(wú)機(jī)成長(zhǎng)。但我認(rèn)為，制定清晰的戰(zhàn)略，強(qiáng)化協(xié)同效應(yīng)與管理整合，并注重風(fēng)險(xiǎn)的管控，聯(lián)合重組的方式也可以從無(wú)機(jī)成長(zhǎng)轉(zhuǎn)化為有機(jī)成長(zhǎng)。

為此，我提出了整合優(yōu)化的思路：

整合，解決行業(yè)集中度和布局結(jié)構(gòu)不合理的問(wèn)題。

優(yōu)化，解決科技創(chuàng)新和管理水平提升的問(wèn)題。

在整合優(yōu)化的過(guò)程中，我們探索出了一條通過(guò)聯(lián)合重組取得規(guī)模優(yōu)勢(shì)，通過(guò)管理整合提升利潤(rùn)水平，通過(guò)技術(shù)進(jìn)步實(shí)現(xiàn)節(jié)能減排，通過(guò)行業(yè)競(jìng)合抑制惡性競(jìng)爭(zhēng)的發(fā)展之路，推動(dòng)行業(yè)實(shí)現(xiàn)從速度到質(zhì)量、從規(guī)模到效益、從快速粗放式增長(zhǎng)到集約精益化增長(zhǎng)的轉(zhuǎn)變。

綜觀全世界的大企業(yè)，大都是在資源集中和優(yōu)化的過(guò)程中發(fā)展壯大起來(lái)的。從產(chǎn)業(yè)到產(chǎn)業(yè)與資本的結(jié)合，再到產(chǎn)業(yè)、資本與資源的結(jié)合，這一次又一次驚險(xiǎn)的跳躍，是大企業(yè)必須面對(duì)的挑戰(zhàn)。

戰(zhàn)略實(shí)施要有抓手：資本運(yùn)營(yíng)、聯(lián)合重組

2004年，中國(guó)建材經(jīng)過(guò)債務(wù)重組和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，步入了發(fā)展正軌，可“巧婦難為無(wú)米之炊”，企業(yè)發(fā)展所需的大量資金無(wú)處籌集。怎么辦呢？我當(dāng)時(shí)就想到兩個(gè)抓手：一是資本運(yùn)營(yíng)，二是聯(lián)合重組。資源從哪兒來(lái)？要新建工廠，卻沒(méi)有人才和資金，只得并購(gòu)重組現(xiàn)有的這些工廠。資金從哪兒來(lái)？從資本市場(chǎng)上來(lái)，當(dāng)時(shí)我很想讓中國(guó)建材上市，但中國(guó)建材只有兩家較小的上市公司——北新建材和中國(guó)玻纖，都不具備增發(fā)的能力?！?1世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》是當(dāng)時(shí)比較前衛(wèi)的報(bào)刊，我訂了一份放在辦公室，沒(méi)事就翻翻。有一天，我突然在上面看到一個(gè)好消息，寫的是可以把A股打包到H股上市。我想，把中國(guó)玻纖和北新建材打包，再加點(diǎn)水泥業(yè)務(wù)然后到香港上市，就叫中國(guó)建材。我那天很高興地通知同事下午開(kāi)辦公會(huì)，在會(huì)議上宣布我們要到香港上市，同事都用很奇怪的眼神看著我，覺(jué)得這么一家連飯都吃不上的公司，還要到香港上市，宋總是不是吃錯(cuò)藥了？我說(shuō)：“看你們懷疑的眼神，都不相信我們能上市，但是我研究過(guò)也想通了，我們能做到。”香港當(dāng)時(shí)有2000多家上市公司，我們上市后不會(huì)是效益最差的，處于中等偏上的水平。

一聽(tīng)說(shuō)中國(guó)建材要上市，不少國(guó)際大投行都來(lái)了，但看到財(cái)務(wù)報(bào)表以后又靜悄悄地都走了，覺(jué)得中國(guó)建材上不了市。后來(lái)，我找到了摩根士丹利做上市中介。那時(shí)，我每月都要給上市團(tuán)隊(duì)包括中介機(jī)構(gòu)做一次動(dòng)員，強(qiáng)調(diào)中國(guó)建材真的能上市，而且上市之后一定是一家特別好的公司，鼓舞大家的士氣和干勁。中國(guó)建材集團(tuán)2005年注冊(cè)的中國(guó)建材股份有限公司，于2006年3月23日在香港成功上市，每股2.75港元，拿到了20多億港元的資金，其實(shí)不算多，但是上市之后，國(guó)內(nèi)金融機(jī)構(gòu)會(huì)因公司具有了信譽(yù)而提供資金支持，這是公司上市最大的意義和價(jià)值。在IPO（首次公開(kāi)募股）新聞發(fā)布會(huì)上，我脫稿講了一段話。我說(shuō)：“中國(guó)建材要演繹一個(gè)穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)的故事、一個(gè)業(yè)績(jī)優(yōu)良的故事、一個(gè)行業(yè)整合的故事、一個(gè)快速成長(zhǎng)的故事?！?/p>

上市籌到錢后，中國(guó)建材就在全國(guó)進(jìn)行了大規(guī)模的收購(gòu)。在此后短短的六七年間，通過(guò)開(kāi)展大規(guī)模的聯(lián)合重組，中國(guó)建材擁有了中國(guó)聯(lián)合水泥、南方水泥、北方水泥、西南水泥四大水泥公司，一躍成為全球水泥領(lǐng)域的領(lǐng)跑者，我當(dāng)年講的四個(gè)故事也一一兌現(xiàn)。

有一次我去新加坡路演，一位基金經(jīng)理和我說(shuō)：“宋總的這個(gè)模式挺有意思的，先講一個(gè)故事，讓股票價(jià)格漲起來(lái)，漲了以后再增發(fā)，增發(fā)以后融到錢就把講的故事完成。”我說(shuō)：“是呀，這不正是資本運(yùn)營(yíng)的要義嗎？先有概念來(lái)尋求資金支持，獲得支持以后再實(shí)現(xiàn)這個(gè)概念?！边\(yùn)用資本運(yùn)營(yíng)和聯(lián)合重組兩個(gè)抓手來(lái)拉動(dòng)企業(yè)發(fā)展，一手去融資，一手去收購(gòu)企業(yè)，我那些年就是這么做過(guò)來(lái)的。中國(guó)建材從1噸水泥也沒(méi)有，做成了全球的水泥大王。國(guó)藥集團(tuán)從當(dāng)初的年收入360億元做到了2019年的年收入4000億元，也是靠這些。2009年，我兼任國(guó)藥集團(tuán)董事長(zhǎng)后，做的第一件事就是推動(dòng)國(guó)藥集團(tuán)在香港上市，募集到了60億港元的資金，然后在國(guó)內(nèi)重組醫(yī)藥分銷行業(yè)，把全國(guó)290個(gè)地級(jí)市的醫(yī)藥分銷網(wǎng)絡(luò)都組織起來(lái)，打造出了國(guó)家級(jí)醫(yī)藥健康平臺(tái)。

除了整合民企外，我還推動(dòng)完成了8家央企的重組。2005年1月，中國(guó)建材集團(tuán)與中國(guó)輕工業(yè)機(jī)械總公司、中國(guó)建筑材料科學(xué)研究院重組。2016年8月，中國(guó)建材集團(tuán)與中國(guó)中材集團(tuán)實(shí)施重組，成為這一輪央企兼并重組的典型案例。國(guó)藥集團(tuán)則完成了與中國(guó)生物技術(shù)集團(tuán)公司、上海醫(yī)藥工業(yè)研究院、中國(guó)出國(guó)人員服務(wù)總公司的“四合一”的重組，使新國(guó)藥集團(tuán)成為一家集科研、制造、流通和國(guó)際業(yè)務(wù)于一體的醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。國(guó)藥集團(tuán)的整合得到了上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的表?yè)P(yáng)，認(rèn)為這是“企業(yè)的聯(lián)合、資源的整合、文化的融合”，實(shí)現(xiàn)了合心、合力、合作，取得了1+1＞2的整合效果。

回想這段歷程，中國(guó)建材和國(guó)藥集團(tuán)兩家企業(yè)能迅速變成行業(yè)里的巨無(wú)霸，成為全球性公司，正是因?yàn)樽吡艘粭l捷徑。這條捷徑就是缺什么找什么，進(jìn)行資源整合，而不是靠自己?jiǎn)螛屍ヱR地去做。