徐德朋

　　運營高效的管理體系是企業(yè)發(fā)展進步的重要保障。航空工業(yè)昌飛以集團AOS流程管理體系為指導(dǎo)，關(guān)注顧客需求和為顧客創(chuàng)造價值，統(tǒng)一目標需求，梳理再造業(yè)務(wù)流程，構(gòu)建流程地圖，支撐戰(zhàn)略目標。以管理與信息化融合為切入口，應(yīng)用管理者標準作業(yè)，搭建流程執(zhí)行責任模型，自主開發(fā)基于國際BPMN標準的流程引擎，推進業(yè)務(wù)工作表單化，強化流程執(zhí)行與考核，構(gòu)建流程一體化管理模式，實現(xiàn)企業(yè)科研生產(chǎn)、經(jīng)營管理業(yè)務(wù)集成、全線貫通、高效運行，拉動復(fù)雜業(yè)務(wù)流程的持續(xù)改善。

　　運用AOS方法論設(shè)計構(gòu)建流程一體化管理體系

　　昌飛公司按照航空工業(yè)AOS方法論，通過正向設(shè)計方法，設(shè)計出匹配公司戰(zhàn)略的流程，實現(xiàn)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)和IT 一致性對準。昌飛公司流程一體化管理的本質(zhì)是設(shè)計并暢通目標需求管理、流程管理、數(shù)據(jù)管理為核心的企業(yè)價值實現(xiàn)增值方案。

　　首先，理順流程一體化管理思路。流程是將輸入轉(zhuǎn)化為對客戶有價值的輸出的有序活動，流程明確業(yè)務(wù)執(zhí)行的規(guī)則和路徑，而業(yè)務(wù)執(zhí)行的主體是組織、崗位。昌飛公司通過深入分析業(yè)務(wù)流程，組織與流程匹配，落實流程責任，明確一體化管理體系構(gòu)建思路框架，主要包括分析研究“目標需求管理明確干什么？流程管理明確怎么干？數(shù)據(jù)管理測量干得怎么樣？”等內(nèi)容。搭建流程執(zhí)行責任模型，必須堅持以流程管理為中心，暢通目標需求管理、流程管理、數(shù)據(jù)管理為核心的主價值流，業(yè)務(wù)管理落實到崗、責任到人，實現(xiàn)公司高層、中層、基層人員從需求到執(zhí)行操作的一致性對準，形成縱向到底的業(yè)務(wù)責任矩陣。

　　其次，搭建流程一體化管理的運行邏輯。從企業(yè)管理的維度來看，企業(yè)所有業(yè)務(wù)是以客戶需求、目標規(guī)劃為牽引，通過項目計劃具體策劃，計劃任務(wù)觸發(fā)業(yè)務(wù)流程執(zhí)行，流程執(zhí)行產(chǎn)生流程數(shù)據(jù)及業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)說話推動持續(xù)改善，執(zhí)行及改善效果通過績效指標進行管控，調(diào)動組織、人員，整合各職能支撐資源加強執(zhí)行，強化落實。

　　梳理再造業(yè)務(wù)流程

　　構(gòu)建流程地圖

　　計劃任務(wù)的重點關(guān)注要素是時間，需要控制的是業(yè)務(wù)按時完成的結(jié)果，而業(yè)務(wù)如何完成則是需要通過業(yè)務(wù)流程來保障。昌飛公司按照流程分級分類管理要求，重新對公司業(yè)務(wù)現(xiàn)狀進行全面梳理，構(gòu)建流程地圖，將其按業(yè)務(wù)對象分為“管理流程、核心流程、支持流程”三類、按業(yè)務(wù)范圍分為“業(yè)務(wù)域-流程組-流程-步驟-活動”五級，構(gòu)建公司流程管理體系，實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程顯性化，保障計劃任務(wù)執(zhí)行過程的可控。

　　首先，確定頂層框架，設(shè)計高階流程全景。圍繞對客戶要求、集團戰(zhàn)略和公司規(guī)劃、標桿差距、自身問題以及合規(guī)要求等的分析結(jié)果，再進一步提煉和聚焦，對照流程管理理論框架及APQC國際標準，聚焦核心業(yè)務(wù)，明確企業(yè)主價值創(chuàng)造流程與支撐類流程的關(guān)系，優(yōu)化企業(yè)頂層業(yè)務(wù)框架。根據(jù)業(yè)務(wù)特點，將頂層業(yè)務(wù)框架進行逐層分解，并定義業(yè)務(wù)功能和邏輯關(guān)系，設(shè)計并發(fā)布昌飛公司包含19個業(yè)務(wù)域、90個流程組的高階業(yè)務(wù)流程全景圖。

　　其次，細化流程要素，構(gòu)建公司流程地圖。設(shè)計《流程地圖》模板及填寫說明書，對流程要素進行詳細規(guī)定，包括流程目錄、業(yè)務(wù)流程信息、接口關(guān)系、相關(guān)角色及相關(guān)資源等內(nèi)容。由流程責任單位牽頭，組織相關(guān)單位，逐條梳理，形成公司流程地圖，并依據(jù)BPMN2.0標準開展流程建模工作，共計1100余條。

　　最后，優(yōu)化組織架構(gòu)與管理制度，促進流程高效運行。流程管理體系建設(shè)完成之后，在通過信息系統(tǒng)對流程固化運行前，為保證流程落地實施，同步開展組織架構(gòu)改進、流程所有者確定、制度架構(gòu)改進等部署工作，落實保障要求，規(guī)范支撐流程運行。

　　落實流程執(zhí)行責任

　　統(tǒng)一目標需求

　　流程一體化管理是以目標為導(dǎo)向。目標需求可以細化為承接上級考核指標和自身的發(fā)展目標兩類。昌飛公司對這些目標需求進行分析，根據(jù)開展方式將業(yè)務(wù)管理工作進一步分解為周期常態(tài)化和非周期性工作。

　　周期常態(tài)化開展的工作，應(yīng)用Leader standard Work（即管理者標準作業(yè)）自動運行。管理者標準作業(yè)就是要管理者在規(guī)定的時間，按規(guī)定的標準要求，做規(guī)定的事。昌飛公司根據(jù)各項管理工作的開展頻率、具體步驟、工作方法、績效指標等要素，將工作內(nèi)容和流程進行識別、固化，顯性化反映管理活動執(zhí)行過程和結(jié)果，定期主動開展計劃任務(wù)，計劃任務(wù)觸發(fā)工作流程。

　　為落實流程執(zhí)行責任，其中的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)是搭建流程責任模型，并將其轉(zhuǎn)化為管理者標準作業(yè)，昌飛公司圍繞目標與需求，將其轉(zhuǎn)化為對應(yīng)業(yè)務(wù)流程運行管理責任，編制從領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)主管領(lǐng)導(dǎo)到業(yè)務(wù)執(zhí)行的各層級管理者協(xié)同的責任矩陣，生成流程責任模型。

　　流程責任模型融合管理、執(zhí)行、監(jiān)督等責任要素，對業(yè)務(wù)流程組中的責任主體角色進行統(tǒng)一梳理與界定，完成責任角色與業(yè)務(wù)流程有機集成，逐步建立責任清晰的履職體系橫向協(xié)同運行流程，增強管理協(xié)同效應(yīng)。

　　通過管理者標準作業(yè)，確保每一項業(yè)務(wù)和子業(yè)務(wù)均有人承接，各項業(yè)務(wù)的決策、歸口、主管管理邊界清楚，管理職責清晰，實現(xiàn)周期性常態(tài)化業(yè)務(wù)工作的顯性化、實時化，隨時可查，與業(yè)務(wù)變化同步。管理者標準作業(yè)打通管理者與流程管理通道，形成常態(tài)化的管理模式，進而推進業(yè)務(wù)管控過程的持續(xù)改善。

　　非周期性開展的工作按項目管理的模式，實施落地。首先，明確項目負責人和完成時間；其次，通過WBS分解將項目目標進一步細化，確保責任到人。為了實現(xiàn)對非周期性工作的過程管控，昌飛公司在進行WBS編制時給每項任務(wù)綁定子業(yè)務(wù)流程或者通用流程，在計劃發(fā)布后按子業(yè)務(wù)流程的關(guān)系觸發(fā)任務(wù)綁定的流程任務(wù)并主動推送給責任人。

　　推動流程數(shù)字化夯實流程管理和數(shù)據(jù)管理

　　流程數(shù)字化是落實流程管理理念的重要工具方法。流程數(shù)字化目標規(guī)劃、科學(xué)的方法論和信息化落地工具三者缺一不可。昌飛公司通過IT系統(tǒng)的開發(fā)使用，使企業(yè)管理從無形到有形，實現(xiàn)多系統(tǒng)、多要素、多工具的融合。流程一體化管理系統(tǒng)通過信息化落地的核心模塊是流程引擎和表單信息化系統(tǒng)的開發(fā)。

　　表單是流程的載體，是實現(xiàn)流程信息化的基本工具。昌飛公司首先開發(fā)能夠完全表達業(yè)務(wù)、表達流程、快速配置、優(yōu)化迭代的表單管理系統(tǒng)。制定表單編制模板與標準，全面推進業(yè)務(wù)表單申報和使用。按表單承載業(yè)務(wù)流程的思路，自主開發(fā)與流程配套的表單管理系統(tǒng)。激勵業(yè)務(wù)開展過程中，根據(jù)業(yè)務(wù)流程實際開發(fā)、應(yīng)用和完善表單，實現(xiàn)業(yè)務(wù)過程的可視、可追溯，使業(yè)務(wù)流程真正顯性化，促進業(yè)務(wù)流程的有效執(zhí)行。

　　流程引擎是流程管理業(yè)務(wù)信息化落地的基礎(chǔ)。為解決現(xiàn)有流程簡單化，無法適應(yīng)復(fù)雜業(yè)務(wù)邏輯和業(yè)務(wù)貫通等需求，通過流程引擎，系統(tǒng)可以描述各種復(fù)雜的業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)“業(yè)務(wù)通過流程展示，流程反映實際業(yè)務(wù)”，解決現(xiàn)有流程存在業(yè)務(wù)的全過程管控和追溯。通過流程引擎把知識融入業(yè)務(wù)流程，業(yè)務(wù)相關(guān)的方法、工具、標準、制度、規(guī)范、經(jīng)驗等知識通過流程自動傳遞到業(yè)務(wù)人員，提升知識共享程度，進而提升個人工作效率。

　　基于國際BPMN標準，昌飛公司自主設(shè)計出核心的流程引擎工具，具備完全的業(yè)務(wù)邏輯表單能力以及自動流轉(zhuǎn)能力，解決了表單信息化涉及的快速設(shè)計、業(yè)務(wù)信息配置、流程與角色配置、數(shù)據(jù)存儲、版本管理等關(guān)鍵問題，為端到端的業(yè)務(wù)流程串接與貫通奠定基礎(chǔ)。昌飛公司目前已有1040余項流程在信息系統(tǒng)中運行，流程管理業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)基本覆蓋企業(yè)的各項生產(chǎn)運營活動。按統(tǒng)計數(shù)據(jù)，2019年昌飛公司關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程平均提效達20%以上，企業(yè)運營效率得到顯著提升。

　　昌飛公司通過管理與信息化融合實施的流程管理，立足管理全局，提煉管理共性內(nèi)容，設(shè)計并構(gòu)建了流程一體化管理模式，通過流程執(zhí)行責任的落實，促使企業(yè)從關(guān)注職能轉(zhuǎn)為關(guān)注流程，較好解決了部門間壁壘、職責不清、推諉扯皮的現(xiàn)象，促進了跨單位的協(xié)同，實現(xiàn)業(yè)務(wù)管理的全覆蓋——“橫向到邊”，企業(yè)向流程型組織轉(zhuǎn)變邁出堅實步伐；依托流程一體化管理，暢通企業(yè)管理的主價值流，業(yè)務(wù)管理落實到崗，責任到人，實現(xiàn)管理從需求到執(zhí)行操作的一致性對準——“縱向到底”，企業(yè)運營管控能力提到全面提升。

　　（本文作者系航空工業(yè)昌飛黨委書記、董事長）